13 april 2017

Zelforganisatie: wat vindt de medewerkster zelf

Ik heb veel positieve reacties gekregen op mijn blog “Zelfsturing, zelforganisatie en de rol van de Raad van Toezicht” waarvoor dank. Deze reacties bestonden echter ook uit vragen om meer informatie en inzichten welke risico’s zelforganisatie met zich meebrengt. Aan deze verzoeken wil ik graag voldoen. In drie delen zal ik naar zelforganisatie kijken vanuit het perspectief van de medewerkster, de cliënt en de organisatie om zo integraal zicht te krijgen op de aanwezige risico’s. De beleving van de medewerkster staat in het eerste deel centraal.

Heelheid van de mens

Medewerksters in de zorg kiezen voor deze branche om voor de medemens te zorgen, de ander te helpen. Deze intrinsieke motivatie was er, is er en zal er altijd zijn. Door factoren als kosten- en risicobeheersing komt deze intrinsieke motivatie echter steeds meer onder druk te staan. Zorg verlenen op de door de medewerkster gewenste manier wordt in haar ogen zo bemoeilijkt. Door de introductie van zelforganisatie ontstaat hierin een kentering zo wordt beweerd. Met name Laloux refereert in zijn boek “Reinventing organisations” aan de heelheid van de mens als een van de belangrijkste redenen voor het ontstaan van organisaties die kiezen voor zelforganisatie. “Ze creëren een omgeving waar mensen zich vrij voelen om zichzelf als mens te kunnen uiten en tonen. Dit maakt dat zij hun onvoorwaardelijke energie, passie en creativiteit inzetten in hun werk.”(Laloux: Het toekomstig managementmodel is Cyaan, 2015). Mooie beloftes inderdaad maar werkt dit ook zo in de praktijk.

Kiezen voor zekerheid

Geen enkel mens is hetzelfde is een veelgehoorde kreet. Waar, maar toch zijn er mensen die erg op elkaar lijken. Soms fysiek, soms in doen en laten. Samengeklonterd in herleidbare groepen met dwarsdoorsnedes op basis van opleiding, opvoeding en genetisch materiaal. En bij niet alle van deze herleidbare groepen is het voornaamste doel om zich zowel thuis als op het werk als mens te kunnen uiten en tonen. In het in de openingsalinea genoemde blog sprak ik over belief systems.  In de hiërarchisch georganiseerde zorgorganisaties is aansturing van medewerkers door managers de gewoonste zaak van de wereld. Enigszins gechargeerd: managers bepalen nog steeds in hoge mate wat medewerkers moeten doen; de medewerkers voeren uit en hun cliënten ondergaan de zorg die tussen organisatie en medewerker is afgesproken. Deze manier van organiseren is diepgeworteld in het denken van managers, leidinggevenden en medewerksters en creëert de illusie van houvast en beheersbaarheid. Belief systems geven dus het gevoel van veiligheid en zekerheid in, voor de medewerkster (en wellicht voor ons allemaal), onoverzichtelijke tijden.

Zekerheid en veiligheid zijn ook termen die in de behoeftepiramide van Maslow voorkomen. Op het 2e niveau om exact te zijn. Heelheid van de mens kunnen we zien in het licht van zelfontplooiing, het 5e en hoogste niveau in dezelfde piramide. Krachtige, langdurige veranderprogramma’s worden opgezet om een brug te slaan tussen deze niveaus. Maar hoe groot is de kans van slagen als de medewerkster hecht aan zekerheid en zich lekker voelt bij sturing. Kun je zelfontplooiing dan min of meer afdwingen?

Aanhaken of afhaken

Als je honger of dorst hebt, is het wel je laatste zorg of je jezelf op dat moment verder kunt ontwikkelen. Aan de primaire behoeften moet worden voldaan. Dit geldt ook voor je veilig voelen. Veel organisatiewijzigingen hebben echter als vertrekpunt dat de medewerkster zich pas veilig kan voelen als er een volgende stap in haar ontwikkeling is gezet. Paradoxaal natuurlijk vanuit menselijk oogpunt, maar wel de dagelijkse praktijk. Processen en protocollen, automatiseringseisen en het centraal stellen van de cliënt vragen om steeds nieuwe vaardigheden. Als de medewerkster hieraan gehoor geeft, is het management tevreden. De intrinsieke behoefte aan zekerheid, veiligheid wordt onder het mom van zelfontplooiing onder druk gezet met als resultaat het gewenste, veranderde gedrag. Zelfontplooiing kun je dus min of meer afdwingen.

Zelforganisatie gaat veel verder dan het wijzigen van protocollen of bekend zijn met nieuwe automatiseringstoepassingen. Eigenlijk tot in de absolute top van de behoeftepiramide. Je bent, samen met je collega’s, bijna eigen baas; het pakket met verantwoordelijkheden wordt fors uitgebreid. Natuurlijk zijn er taakvolwassen, ambitieuze lieden die optimaal zullen gedijen in zelfsturende teams en dit gun ik hen van harte. Daar staat tegenover dat er ook meer dan voldoende taakvolwassen en minder taakvolwassen medewerksters zijn die gruwen bij de gedachte en zich afvragen of zij dit wel willen en vooral wel aankunnen. Die voelen dat zelforganisatie niet de veiligheid biedt die ze wensen om te groeien of hun werk te doen op de manier die hen schikt. In combinatie met de regel- en administratieve druk zal er dit toe leiden dat deze medewerksters gaan afhaken als er een passend alternatief voorhanden is. Met name oudere medewerksters binnen systeeminstellingen zullen om zich heen gaan kijken vermoed ik. Op zoek naar die plaats waar ze zorg kunnen verlenen op een manier die hen past. Vanuit het hart maar wel directief gestuurd en met een veronderstelde zekerheid op werk.

Best of both worlds

“De vrije wil verdraagt zich slecht tot geregisseerde synchroniciteit” (Strogatz: The emerging science of spontaneous order, 2003). Een open deur. Slechts weinigen zijn gelukkig onder een totalitair regiem en in winkels is er keuze te over. Er zijn echter maar heel weinig organisaties die dusdanig zijn ingericht dat hierop meerdere modellen van toepassing zijn. Hier is wel degelijk sprake van geregisseerde synchroniciteit voor de werknemers. Alhoewel steeds meer wordt onderkend dat de medewerkster de belangrijkste bijdrage levert aan de klanttevredenheid heeft deze zich maar te schikken in het organisatiemodel dat voorligt. Waarom zijn er geen organisaties waar is gekozen voor een model waarbij een deel van de organisatie hiërarchisch wordt aangestuurd en een ander deel opereert volgens het model van zelforganisatie? Waar met de medewerksters wordt gesproken voordat de organisatiewijziging plaatsvindt zodat ook hun mening kan worden meegenomen. Waar de medewerkster dus zelf een keuze kan maken. Een keuze voor veiligheid of zelfontplooiing. Waarom kom ik dit niet tegen? Omdat dit nadelig is voor de cliënt? Omdat dit te veel vraagt van de organisatie en haar bestuurders/managers? Of omdat dit een logische volgende stap is in de evolutie van organisaties, en evolutie gaat nu eenmaal traag? Vragen die ik graag in de volgende 2 delen van deze serie blogs centraal stel. Mijn voorlopige conclusie is echter dat ik nog geen onoverkomelijke bezwaren zie.

Als u meer wilt weten over dit onderwerp, ben ik graag bereid u die toelichting te geven. U kunt mij mobiel bereiken op 06 53149183 of per mail: jan.verdonk@zorgopkoers.nl. Reacties op deze blog zijn altijd welkom

*Waar medewerkster staat kan ook medewerker worden gelezen