De zin en onzin van NPS voor een ziekenhuis

Inleiding

Steeds meer lees ik in jaarverslagen van ziekenhuizen en andere zorginstellingen de NPS-score voor het betreffende jaar. In het kader van de verantwoording lijkt dit nuttig en helemaal mooi als de score positief is. Maar wat wordt er nu eigenlijk gemeten en hoe groot is dit nut dan? Vragen waar ik graag een antwoord op wil geven.

Wat is NPS nu precies?

De Net Promoter Score, ofwel NPS, is een simpele methode voor het meten van klantloyaliteit die in het begin van deze eeuw is ontwikkeld door consultancybureau Bain & Company en verwoord in het boek “The Ultimate Question’ van Fred Reichheld. Om de Net Promoter Score te bepalen verdeelt een organisatie haar klanten in 3 groepen: Promoters (ambassadeurs), Passives (inactieven), en Detractors (criticasters). De verdeling vindt plaats door het stellen van één vraag: the ultimate question. Die ultieme vraag is: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?’. De klant kan een cijfer geven op een 10-puntsschaal en daarna vindt er op basis van dit cijfer een indeling plaats:

 9-10: Promoters – dit zijn je ambassadeurs die zullen blijven kopen en aanbevelen aan anderen;
 7 – 8: Passives – deze klanten zijn tevreden maar niet enthousiast;
 0 – 6: Detractors – deze klanten zijn ontevreden en kunnen zorgen voor imagoschade.

De Net Promoter Score (NPS) wordt vervolgens berekend door van het percentage Promoters het percentage Detractors af te trekken. Volgens Reichheld hebben de best scorende ondernemingen een NPS tussen 50% en 80%. Over het algemeen behalen bedrijven een NPS van circa 5%-10%.

NPS staat dus bekend als een sterk instrument om met één cijfer te laten zien hoe de organisatie presteert en wat het potentieel aan klantloyaliteit en in het verlengde daarvan omzetgroei is. NPS is uitermate geschikt voor grote commerciële organisaties, maar wordt nu dus ook steeds meer door non-profit organisaties, dus ook in de zorg, gebruikt.

De zin van NPS voor het ziekenhuis

De NPS levert een eenduidige uitslag op die uitermate goed is te vergelijken met de score van collega organisaties. Elke patiënt krijgt dezelfde eenvoudige vraag voorgelegd en ook over het antwoord, het cijfer, kan weinig discussie ontstaan. Het is zoals het is. De vergelijking geeft input voor gesprekken over het functioneren van de organisatie zowel intern, met de patiënt als de verzekeraar. Verondersteld wordt dat NPS ook goed werkt om de zorg naar een hoger niveau te tillen, met dien verstande dat je niet weet waarop de keuze van de patiënt is gebaseerd.

De onzin van NPS voor het ziekenhuis

Zoals reeds aangehaald zou een hoge NPS wijzen op een grotere klantloyaliteit. En hier wringt de schoen in mijn ogen. Allereerst zijn er steeds meer deskundigen die twijfelen aan de relatie tussen die hoge NPS en de loyaliteit. Als u hier meer over wilt weten kunt u dit artikel, of deze en ook nog deze doornemen. U zult onder meer lezen dat uit onderzoek is gebleken dat de relatie niet is bewezen.

Als ziekenhuis kun je je afvragen in hoeverre loyaliteit relevant is. In een wereld die steeds meer vraagt om samenwerking met de eerste lijn en waar de roep om zinnige zuinige zorg steeds luider klinkt, lijkt het niet wenselijk om de patiënt aan het ziekenhuis te binden. En is de patiënt nu loyaal aan het ziekenhuis of aan de arts? Deze is in veel gevallen immers ook nog zelfstandige ondernemer.

Belangrijkste reden om kritisch te kijken naar NPS voor het ziekenhuis ligt echter in het feit dat de klant en patiënt wel dezelfde mens zijn maar een totaal verschillende belevingswereld kennen. De klant is vrij in zijn denken en doen terwijl de patiënt het gevoel heeft afhankelijk te zijn van zijn behandelaars. Die afhankelijkheid zal sneller tot gewenste antwoorden leiden.

Kortom lijkt mij de toegevoegde waarde van NPS voor het ziekenhuis marginaal en is alleen de vergelijking met collega ziekenhuizen interessant. Voor het overige lijkt mij een goed gesprek met de patiënt het meest waardevol om de dienstverlening inderdaad te verbeteren.

Jan Verdonk

Share this: